职场思维的本真无非在于：“老板思维是全局，员工工作是标准和流程。”

思维方式比知识更重要，因为思维方式决定了知识的使用方向和使用方式。

思维方式的创新比知识的创新更重要，只要思维方式有所创新，就能源源不断地产生新知识。

思维方式的创新是一个很重要却很少有人研究的课题。我曾在一篇文章中提出：“像外行那样思考，像内行那样做事”。现在，我提出一种新的思维方式：“站在老板角度思考，站在员工角度做事”。

外行心态为什么能够形成思维方式创新？因为外行不懂规矩和方圆，不清楚什么是习惯和惯例，不知道什么是现状，不了解什么是禁忌，而规矩、习惯、现状、禁忌都是创新最大的障碍。

在营销领域，我们一直提“跳行”而不是“跳槽”，因为“跳槽”可能还是会跳到相同的规矩、习惯和禁忌领域，“跳行”就是跳到其他行业，就有可能打破规矩、惯例和禁忌。我们发现，很多行业的突破都是因为有几个“外行”的介入激活了这个行业，或者某个企业打破惯例激活了行业。

在营销缺乏创新的时代，“外行”的价值可能比内行更重要。对于那些相对封闭的行业更是如此，一定要引导领先行业的人才进入，增添行业活力，才能激活行业。

希望集团的创始人陈育新提出，“要永远保持外行心态”，我认为这是一个非常好的心态。笔者在十多个行业的服务经历表明，跨行业的经验非常重要。因为跨行业的经验本身就是创新，并且已经经过其他行业的检验。当然有很多人可能提出“隔行如隔山”的理由，但我们始终认为“隔行不隔理”。

孩子们的思考算不上思维方式创新，因为成人都经历过孩童时代。我发现一个很重要的现象，学历较高的人总体上讲成功率较高，但世界上最成功的企业家往往学历并不高。知识不仅可以为创新提供平台，但也可能会封闭创新者的心灵。

成人总是害怕问看起来很幼稚的问题，而幼稚的问题可能恰恰回到了最本质的问题。在一个企业，我发现每个人的月度方案中都有促销计划，我就问所有营销人员：“为什么一定要促销？促销的前提是什么？促销的本质是什么？促销的目的是什么？促销有什么替代方案？”我发现很多人像看外星人一样看着我，因为对于那些对促销习以为常的营销人员们而言，这些问题太幼稚了。但如果连幼稚的问题都回答不了，又如何做好促销工作。

我曾经在一家酒店企业任职，对那些“老酒店”们提出的早已约定俗成的工作和问题，我都要问为什么。起初，大家非常不习惯。因为大家已经习惯了不思考这些问题，因为他们的师傅就是这么教他们的。我的好处就是从来没有师傅教过我。慢慢地，酒店的管理者们学会了对习惯进行思考。就这样，一个没有酒店管理经验的人做酒店反而带来了很大突破。

创新要挑战幼稚，孩子们的问题正是如此。被称为“大师中的大师”的彼得·德鲁克为什么那么受人尊重？因为他的思考往往是从被人们称为“公理”的地方开始的。比如，什么是管理者？“公理”是“有职有权”的就是管理者，德鲁克正是挑战了“公理”，从而演绎出了一部部经典名著。

伟大的创新通常在问题的根部开始。孩子们的思考往往就是如此。

现在，我提出的“站在老板角度思考，站在员工角度做事”是一种新的思考方式，是管理者的思考方式，而多数的人思考是站在自己角度思考。

“站在老板角度思考”更准确地说应该是“站在老板或上司的角度思考”。为什么强调“站在老板或上司的角度思考”，因为每个人的工作都要服务或服从于更高层次的工作，个人的工作做得再好，如果不能与上司或老板的目标协调一致也没有价值。我强调“站在老板或上司的角度思考”，就是要以上司或老板的角度看待自己的工作。

“站在上司或老板的角度思考”，就是站在上司或老板的角度思考自己的工作的内容和工作价值。除了上司或老板明确提出的工作目标外，还要认真领会上司或老板没有明确提出来的目标，全方位地为上司或老板实现更高的目标服务。

比如，很多营销人员认为，完成销量就是自己的工作目标。其实，这只是营销人员的最低工作目标。在完成销量目标时，老板更高的目标可能是新机会、新模式的发现，次级目标可能还包括新市场拓展、薄弱市场升级、建设基地市场等。

上司或老板在下达工作任务时，一定有比工作任务更高的目标，有时甚至上司或老板对这些目标也只有朦胧的感觉。悟透了这些目标，才能在完成工作目标的同时，实现上司或老板的目标。

完成了工作目标，上司或老板会很满意。悟透了上司或老板的目标，上司或老板会很赏识。老板提拔的人不一定是完成任务的人，通常是受老板赏识的人。

经常见到有优秀员工发牢骚，明明自己的业绩最好，提拔的却是别人，似乎上司不公平。我要提醒的是，业绩最好通常是证明你在本岗位上很称职，上司提拔的人却是能够完成上司更重要目标的人，至于这些目标是什么，只有站在老板或上司的角度才能理解。

“站在员工角度做事”，更是能体现管理玄机的一种思维方式，它实际上解决的是以什么标准要求员工的问题。一般管理者习惯于按照管理者标准或优秀员工的标准要求员工，这是一个极大的误区。

因为多数员工是难以达到管理者标准和优秀员工标准的，如果达到了，企业就会提拔。所以，一定要把员工当做普通人管理，管理设计一定要让普通人能够做好，这就是“站在员工角度做事”。

如果一件事情普通人做不好，那么最有效的办法不是培训提升员工的能力，而是把工作设计得更简单一点。如果像麦当劳一样能够把员工的工作“傻瓜化”，那么招聘和管理员工就变得非常简单。

我常常听到管理者骂部下“很笨”，如果他们不笨，你能成为他们的上司吗？管理的前提就是“部下比自己笨”。因此，骂部下很笨的管理者其实更笨。

“站在员工角度做事”就是以“部下比自己笨”为管理前提，而在部下比自己笨的前提下还要做好工作，这就是考验管理者“笨不笨”的问题。

“站在员工角度做事”就不需要“高标准，严要求”，而是要“低标准，严要求”。“低标准”做事就是要把复杂的工作流程化、标准化、程序化，让比自己笨的部下很容易学会。

这篇文章，既不是写给老板看的，也不是写给普通员工看的，最合适的读者对象是管理者，他们既有站在老板或上司角度思考的能力，因为他们本身就是“上司”；当然也有站在员工角度思考的体会。

“站在老板或上司角度思考”很难，因为没有达到老板或上司的高度是很难按照他们的角度思考的，但只要以这种方式去做，总比不思考效果好。当然，我并不是主张部下去揣摩上司或老板的心思，而是告诉大家老板的思维是对全局的思考。

“站在员工角度做事”更难。这样做的结果是员工工作简单化，但管理者的工作却复杂化了。把简单留给员工是正常的，把复杂留给管理者是符合逻辑的。