大大小小的公司一窝蜂地涌入终端，千军万马，硝烟弥漫。

于是终端门槛越筑越高，千篇一律地开始收起进场费、展示费、陈列费、管理费、促销费、门店开业周年庆典费、门店老板／老板娘的生日礼品费……不胜枚举。快速消费品企业又一次把自己埋进无底的费用死腹。就我了解的情况是，酒类企业在终端的费用占全部营销费用的近一半。很多企业甚至削减了硬性广告费用，如品牌宣传、公关宣传、公益宣传等费用，将其中的资源抽去支撑终端高昂的费用。

这种“大终端”的结果，会有产品很畅销的暂时现象，但是绝不会有持续力。同时，这一策略将造成价格混乱、窜货不断，最终全线崩溃。

我较为熟知的某酒业企业，在一位酒业策划高手“速效营销”理论的指导下，2010年开始向终端发力，意图全面建立终端阵地，覆盖率要达到99％，动销率、占有率要达到90％。

在湖南市场，第一季度的发货量是上年全年的40％，“速爆”的发货量立刻模糊了这家企业管理者的眼睛，在炎炎夏季继续往终端压货，确保递增幅度。最后，在中秋节旺季市场来临时，渠道堵塞。由于政策性提货奖励补贴太多，终端价格崩溃，不仅仅一片退货，而且价格跌入低谷。一个好的品牌仅半年时间就毁于一旦。

回放一下这家公司的历程，概括起来，主要是几个“增”字。

第一是增人。大力招聘，一时间队伍增加了3倍，由原来的40人猛增到160人左右。由于队伍快速膨胀，所招聘的人员良莠不齐，几乎是临时拼凑，这种队伍的作战能力与对企业的文化的理解以及忠诚度可想而知。最后不仅携走巨额货款，还有部分人因为待遇问题把企业告上劳动仲裁法庭，企业十分被动和无奈。

第二是增客户。以长沙为例，本来只有一个客户，最后增加到8家客户，结果互相窜货，打得不可开交。其中几个客户为了市场区域还大打出手，形成群殴。最后，8家客户有7家退货。其中3家客户将企业告上法庭，企业还受到被媒体曝光的威胁。客户提货后就要求兑现政策，尽管产品都囤积在客户仓库，原来说好要待全部消化之后再进行奖励，但是客户认为自己被企业欺诈。

第三是增终端，要覆盖率。之前在长沙的终端客户约为3000家左右，通过速效运作后，增加到14000家。之前产品在长沙覆盖率为55％左右，动销达到75％左右，在小瓶酒的市场占有率约为12％左右。通过快速抢占终端，产品覆盖率猛增到90％左右。结果呢?几百家终端门店老板向这家企业的后台集团老板联名投诉，企业焦头烂额。

第四是销量猛增。销量是伴随终端客户密度增加而增加的。实际上这家企业在做销量时是立体的运作，第一层是总代理，第二层是区域代理，第三层是分销商，第四层是局部小分销，第五层是终端门店。五层运作模式看似滴水不漏，立体交叉，实际上是由于有配送政策。可是政策力度不同，最后导致了层层破堤穿底的结局。

四个“增”字，耗尽了这家企业的元气。五级渠道争端形成五支利箭，终于刺穿了自己苦心经营几年的网络体系。 上半年的最后结局是：发货增幅很大，但是费用接近发货总额的73％。投诉客户(含终端门店)达到460家。更甚的是，退货率高达50％——政策兑现了，产品又退回来了，企业损失惨重。据了解，这家企业最后损失680万元。

现在简单来看，一个关键问题是决策失误：一是没有考虑自己的管理能力；二是忽祝战略，过于重视短期战术；三是过于听信策划大师。

十年前提到“终端”这个词，当时的理解就是和消费者接触的环节。我认为，抓到消费者是很关键的。2000年，菲利普·科特勒博士在北京提到“1:1”的营销观点，我很赞同。关键是这个1对1服务是有细分的，而不是笼统的。

首先，不同的行业对1:1有不同的理解。耐用品，如汽车，必须直接面对每一个消费者。所以，很多企业建立会员俱乐部，组建了庞大的会员服务机构。家电也是这样。

再比如，网络服务结构也是1:1的，如携程网就是会员服务模式，只要一个电话，对方无论是谁都可以叫得出你的名字，然后问你需要订酒店还是机票。1对1的服务实际上就是一种速度服务，通过面对面的方式，快速完成信息沟通，达成服务目的。我也认为未来的商业服务一定是1对1的模型。

其次，快消品1对1服务也是必需的。但是，快消品的那个1是不是就是消费者呢?很多人认为，快消品也可以实现直接对消费者的服务。我认为也是对的，当你能做到，你为什么不去做呢?过去有一种直接送奶上门的服务，每天准时把牛奶送到你的家门口。这是1对1家庭的服务，在区域范围下的一种服务。

如果跨区域呢?跨地域或者省域呢?这是很难做到的。那么，酒水应该怎么去设计自己的1对1服务模式?酒水商的那个1是否就是直接消费者呢?

以长沙为例，一个小酒品牌，计划在长沙实现360万支的销售，除去1×10的重复消费因素外，还需要有72万消费者。考虑到重复消费因素，再减去一半，还有36万消费者。我们需要怎么的资源配置才能实现与这36万个消费者1对1呢?

所以，我的观点是：快消品的那个1不是直接消费者，而是间接消费者。如终端卖场，中小超市、士多店，餐馆、排档等。快消品要抓住的就是这些终端。

高价值快消品，如高档名烟名酒，如年份茅台酒、年份五粮液等，是可以做到1对1服务的。因为价值本身需要把控少数消费者的资源。

还有特定形式的集团购买，包括消费者一次性多购的消费形式，如包席消费等，也需要做到1对1服务。某品牌白酒在广州市场全面开发包席消费，控制了广州60％的婚宴消费市场，旗下业务员主要围绕包席消费，收集消费者信息，大力开发婚宴市场，效果非常显著。

所以，酒类产品一定要设计好自己的终端，千万不要盲目去血拼终端，浪费巨大的钱财。

之所以要求分析自己的终端，目的在于控制自己的资源，确保资源用在关键的地方。

有些企业认为，把一个产品送到消费者手中，我自己送达，一是简单，时间快，二是能避免过程出现变异，例如政策被拦截等等。

这些想法是对的。但是，过多配置人员，市场战线拉长，管理需要紧密跟进，这些问题你能应付得了吗?

同时，这样做的人力资源成本很高。包括人员本身的待遇、使用过程中的风险因素等等，对企业是很大的挑战。

很多快消品企业开始悄悄削减自己的队伍，把部分员工托管给代理商。这种情况下，人员直达终端的可能性是很小的。那么如何完成终端建设呢?

一个定位为大众消费的酒水企业可以这样去思考、设计自己的终端：

1、同步细分利润与渠道链。

也就是合理测算自己的利润空间，再根据这个空间设计自己的渠道分级。 例如有一个容量为120mi的小酒，终端零售价格为7元／支，一般餐饮价格为8元／支。这个酒的总代理供货价为120元／件(1×24)，分销价为133元／件，二级分销144元／件，三级分销价为156元／件，这样产生了13元／总代理、11元／分销、1l元／三级分销(或直达终端卖场)的利润空间，这是较为合理的。

这时管理重点应该是直达三级分销以及三级分销直供的终端渠道。切忌去关注三级分销下游衍生的一系列更小的客户，或者试图为他们服务。

2、规范服务项目。

一般来说，企业认为帮助客户就是要帮助他们卖货。很多企业主就是这样要求自己的员工直接对客户的仓库负责。

这个认识对不对?

看起来很有道理，但实际上企业是在培养客户的惰性。经常有企业提议要给客户“保姆式”、“一站式”的服务，其实是错误的。你把客户的工作都做了，客户去做什么呢?企业做企业的事情，客户做客户的事情，这是一种规则。企业的核心应该是放在品牌宣传、价格管理、产品推介、渠道管理四个方面，简言之就是选好客户，选好产品、做好宣传、防止窜货、做好推广，市场检查。

一般的市场结构分为三级，总代理，二级分销、三级分销(部分终端直供)，但是要涉及三级下游的小客户，企业的成本与风险无限放大。

某品牌小酒在长沙市场的渠道结构是：1家总代理，20家二级分销，200家以上的三级分销，2000家以上的下游零散客户。

这个企业的着力点应该是锁定二级分销商，辐射三级分销商。重点推动三级客户发挥自己做市场的功能，因为三级分销商的区域范围更小，他们直接面对终端门店，发动他们等于发动了最前沿的10倍市场。

这里特别要说明的是，无论二级分销还是三级分销，都必须具备自己操作市场的能力，而不是一个向企业提供仓库的物流商。而企业的服务必须遵循原则，不要试图去做保姆，避免造成鞭长莫及的市场短板。

3、培训各级渠道明白自己的分销职责。

有谁不愿意坐享其成?我们很多客户只知道打款发货，然后什么事情都不管不问，自己麻将照打，假日照玩，一看到仓库里堆积的产品，就会大喊大叫，叫来企业的销售经理，劈头盖脸一顿怒骂，然后动辄要求退货。

这是因为客户本来就不明白自己是干什么的。所以，我提出在决定一个代理商之前，需要进行责任培训，让他明白自己在这个环节上应该做什么。你能接受并做到，我们就签约。做不到，不管你能发多少货，我们都不要。企业保姆式服务本质上就是 “大包大揽”，这是营销成本急剧上升的关键因素。

4、建立样板式终端阵地。

所谓样板就是统一的店面风格，统一的陈列，统一的促销模式，统一的宣传物料，统一的视觉外观。企业推动下游客户做好自己范围内的市场覆盖率、及时配送。价格统一等方面的工作，是不是就可以不顾终端阵地建设了？企业还有一个关键的工作，就是终端样板建设。样板建设，包括样板街批商、样板街道、样板店、样板橱柜等等，建立一些样板，在局部起到示范效应，对引导末端客户去仿造终端和拉动消费都具有积极意义。

本文来源：《销售与市场·渠道版》 

梦想很丰满，现实却很骨感。当各位酒企掌门人看着一张张提案PPT的时候，他们心潮澎湃好像PPT不是展望而是回顾发生在自己企业身上的奇迹一样。

戏法人人会变，各有巧妙不同。我们现在的酒企酒商往往在寻求各种破局的良方，殊不知你看到的却只是战略层面而不是战术。营销战略为你绘制了一片繁荣昌盛的景象，而到了你手里玩起来却总不是那种酣畅淋漓的感觉。

小甲认为所有的痛点和难点都归结于管理能力。回到原文中的“4增”，想必大家都不陌生，口号天天喊，但到真将人/客/店/量带起来时，企业往往会发现，管理能力跟不上了。此时摆在老板面前就是2条路，少管或者不管。其实，小甲认为老板这时候应该去挖掘企业应该管什么和不应该管什么。

人员 - 大可交由经销商进行管理，企业只需要进行业务技巧的培训即可，此时的企业更多像是教练，帮助经销商把员工的能力提上去，形成三赢的局面。

客户 - 企业义不容辞，但是需要进行合理化的布局并且对客户素质进行严格的筛选。进货量很大却终端数寥寥无几的“经销商”直接踢出局，万不可一粒老鼠屎坏了一锅粥。

终端 - 选择性管理，更加偏向营销层面的管理。对于终端的类型和消费特点进行科学归类，并结合各阶段不同营销主题进行搭配执行，直指消费者的口袋。

销量 - 这个不可不管，但是需要与经销商进行有效分工。要压货，但是不要压死货。通过有效的营销活动和经销商的人员管理，掌握终端的动销情况该压多少，该销多少，自然会摆在老板的面前。有销量没有动销，接下来会产生的苦果大家不言自明。