和以往任何一款产品一样，2015年2月上市的高端矿泉水来自于钟睒睒的“一时兴起”，从广告语到包装设计，农夫山泉每一款新品的产生都带有独狼鲜明的个人风格，此次渠道大客户制是否又是独狼的一次“拍脑袋”？

消息出来后，两种截然相反的意见此起彼伏。叫好者认为，大客户制可以集中优势资源，减少管理成本；质疑者认为，企业会失去对县级以下终端网点的控制。还有预判说，执行大客户制后，农夫山泉的渠，流竞品的水；以及担心把代理商养大了以后，养虎为患，未来一定会成为定时炸弹，将来有可能会绑架厂家。

且不论公婆谁说的有道理，小镇青年朱迪认为，任何市场行为都要回归事物的本源，结合宏观经济环境做出分析判断。

根据相关统计数据，目前旗下涵盖水、茶、果汁、功能、鲜果五大类11个品牌，其中在2016年接连推出了17.5° NFC果汁、果味水以及茶π三个战略新品。农夫山泉目前的规模大概在200亿左右，这和统一、达利、光明乳业基本在同一档层。借助老产品的稳定以及新品的爆发式增长，农夫山泉面临的是对渠道的掌控能力，加快进销存的优化配置。

在宏观层面，2012年之后，中国经济进入新常态，产能过剩，人口红利丧失，包括农夫山泉在内的大型快消企业都不可避免地遭遇到企业成本飙升的困局。在销售环节，压缩人员布局，要面临市场萎缩的风险，不压缩，又无法规避成本压力。对快消企业来说，除了提升产品品质，推出适应消费升级的特色产品外，唯一能做的，是提升渠道效益。

小镇青年朱迪发现，在所有热议农夫山泉经销商大客户制的声音里，都绕开了一个核心问题——农夫山泉的经销商管理能力。

事实上，农夫山泉早在2015年就已经在部分区域试点大客户制。有报道说，试行的结果是业务员减少了，人力成本确有控制，然而，与大客户制同时出现的是，大经销商库存爆仓，窜货遍地，区域终端门店没人维护，丢失大片。

通路精耕、区域深耕是所有全国性大型快消企业每天必念的经文。那么，农夫山泉推行大客户制的标准是什么，又是如何检核所谓的大客户？在农夫山泉的分销系统中，如何建立一套相对完整与更新及时的终端数据库？

如同目前传出的消息，农夫山泉派驻企业销售人员，负责分销、铺货、陈列、促销等方面，区域经销商只负责打款，仓储配送及结算，这样看似合理，终端可控，但实际销售利润将被巨大的人力成本吞噬掉。

也就是说，如果在农夫山泉的大客户制推广上，没有配套的标准，过程无法数据化、企业得不到终端真实数据、激励措施不能落到一线业务人员身上，那么，可以想见，所谓的大客户制也不过是一出轰轰烈烈的折子戏，注定会以压货冲量为结局。

还是要回归常识，回归本质。经销商大客户制背后的逻辑是企业对销售过程的管理能力，具体而言，是销售管理经验的输出与落地。要在坚持消费洞察，用数据发现新的消费规则的基础上，管理渠道门店，调动人员积极性，充分发挥管理效益。

但是，理想很美好，现实很骨感。目前，大量经销商诞生于上个世纪八、九十年代，市场管理能力还处于打款，配送的阶段，至于市场开拓、管理意识及模式还达不到现代企业化运作的标准，因此急需企业输出管理经验。

“维持存量，提升效率，节约成本，主要依赖现代工具，”知名营销学研究者刘春雄教授在评价农夫山泉大客户制时，认为要用技术手段解决人海战术的深度分销问题。比如仓储、分销、铺货、配送、陈列、助销、促销、价格管理、结算回款等，实现从事后管理变为过程激励。

还有，传统销售管理工具的理念是管人，自认为盯死了销售人员的行踪（定位）就能让销售人员为公司卖命，结果适得其反。销售人员追求是“自由”和“创造”性的工作。如何依托管理工具把管理变激励，通过销售人员规范营销动作的落地，提升销售人员工作成效，帮助销售人员实现业绩。这也是今麦郎在同业业绩衰退，今麦郎逆市增长20%的秘密。

钟睒睒自己也曾所说：“我从做水的第一天开始就吃亏到现在，我们所有的东西的基本方向是对的，但是我们也有很多错的地方，因为总有知识不能达到的地方，总有缺陷。“