我想更多的原因是来源于管理失控。营销无定式，管理有方法。我们这里从经销商、零售终端和管理系统等3个维度来分析成长性品牌打通外埠市场的发力点。

同时，这几类经销商的资质需要重点关注。第一，同一产品品类内第三到第五名的经销商，年富力强追求更好的成长性。第二，同样服务终端门店跨品类的经销商，比如找做饮料的经销商经销常温牛奶，找做啤酒的经销商代理饮料产品。第三，同品类内竞品有实力的二批商，提拔竞品的二批商发展为本品的一级经销商。

管理人员配备上，要注意，企业高管进入外埠市场后，马上就可能面临“钱少事多离家远”的困境。倘若原本在根据地市场感觉良好的业务主管，匆忙委派到外地，很可能会因为极大的心理落差而造成人员的变动或离职。对于开疆拓土的“封疆大吏”的选拔，一般可从年富力强、奋力进取且在企业内有2-3年工作经验的现有业务团队中选取，为了缓解其存在的心理落差，可以“总部高管直属”、“管理培训班”、“远程帮扶”、“高薪补偿”等形式培养其忠诚度和耐战力。

对于跨区域的基层业务员，为了便于管理、规避风险，可以采取与区域经销商联合共建的方式进行。比如人员归属该经销商，厂家补贴给经销商一定的人员费用，基本业务员主要推广该厂家产品。又比如人员归属厂家，业务员由经销商和厂家销售主管共同招募、管理，同时经销商也承担一定的人员费用。

成长性品牌面向全国市场一定要选择好一款适销全国的尖刀产品。为了鼓舞团队的士气，培养经销商和终端门店的销售热情，实现正向循环。一开始切勿贪大求全，只要能卖货的地方都铺货。一旦开局效果不佳走向失败，企业想再恢复就会变得异常艰难。

同时由于异地市场的消费者缺乏对产品的认知，全面铺货容易造成盲目压库而产生滞销。所以，刚开始一定先选择该产品目标消费集中聚集的核心终端售点，做好陈列、生动化和促销推广，给目标消费者深刻的印象和购买理由，铺进一个核心售点就做成一个，稳扎稳打。

生意的失败往往来自于管理的失控。企业想开拓全国性市场能不能做到请一些“一等一的武将”派往异地市场、临场作战。此事理论上可行，代价也不小，企业要么花大价钱请“高人”，要么培养了一大批“牛人”，总之是可遇不可求。

所以，能不能有一种更加“价廉物美”的方式来提升管理能力？我想主要还是让企业总部决策层对异地市场的动态情况进行可视化、数据化和及时决策，要给决策层装上“千里眼和顺风耳”。

企业内不可能每级业务人员都是牛逼的能人，我一定相信大多数还是平庸的。怎么提升他们的行动力和效益产出，企业要在清晰的市场战略指导下，首先建立销售产品的标准，其次将正确的标准传达分解到基层业务员，在管理系统辅助的前提下，让他们真实地执行到位，从而通过每一次过程管理辅导，纠正错误、有效激励，从而提升品牌在外埠市场的销售额和利润额。