成为快消人，侯孝海也是半路出家。

1995 年，毕业人民大学统计专业的侯孝海在经历4年半的锻炼后，交还4000 元培训费，从首钢离职。有报道说，侯孝海离开首钢的时候，身上只剩2000 块钱。他用其中的1000 块买了个当时必备的寻呼机，500 多块买了套职业装，余下的伙食费只剩下400 多。

侯孝海身上的这股冲劲，早在学生时期，就显露出来了。他说，人这一生，需要冲动。他说，冲动丰富了他的人生经历，也让他付出过惨痛的代价。 

第一次冲动，打开世界。高中时期的侯孝海，高一成绩在倒数十名，高二成绩突飞猛进，迅速成为年级前3名。在回忆那段近乎发狂的努力时，侯孝海最得意的是作为3名高二学生参加高考，在招生简章上，郑重地写下“人民大学新闻系”几个大字。这是他第一次冲动，带着农村娃子的无畏，来到了首都北京。

第二次冲动，体验生活。生活总是充满了磨难与磨炼。大学毕业后，侯孝海来到了一个与他专业毫不相关的首钢集团。和工人师傅相处的日子，让他体会到基层员工的质朴，也再次激发他“几乎是疯狂地读书，从书里汲取温暖和希望。”

第三次冲动，开拓能力。四年半后，靠着自己对自己的那一份期许，在发出第50封求职信后，他收到了知名外企盖洛普的邀请，成为项目经理人。在盖洛普，侯孝海第一次了解到管理架构，学习如何做一名优秀的管理者。

第四次冲动，遇见爱情。人生，总是不失浪漫的篇章。一次在成都谈项目的过程中，偶遇一个女孩。一见钟情，于是毅然放弃高薪工作，不顾领导的挽留，同事的劝说，只身来到成都，两人闪婚。为了心爱之人，侯孝海入职百事可乐四川大区。 

第五次冲动，追求卓越。像是另一场召唤，正当侯孝海凭着他的专业和创造力，以71%市场份额的成绩，成为百事可乐达在四川区域的最高份额。就在这样背景下，侯孝海再次果断地辞去工作，选择了华润雪花。用扎实的专业，个人职业领地从天府蜀地走向全国，为雪花创造了一个又一个奇迹。

     华润雪花啤酒公司使侯孝海的工作由更多“执行性”跨越到更多“创新性”，在分销模式方面进行了适合公司发展的创新，比如增强渠道的可控性，增加合作伙伴，专注终端、与经销商利益共赢等。

2003年左右，华润创业加大了投资力度，收购地方啤酒厂，这就是为什么会有越来越多”啤酒猫“的原因。这一阶段，侯孝海延请科特勒公司，主持”品牌定位“工作，把华润啤酒和雪花啤酒进行了大一统，为进军全国市场做好铺垫。

2004年,侯孝海提出并完善"全国品牌+区域强势品牌+区域战术品牌"的品牌组合策略，把一个全国性品牌和多个地方小品牌共存的"1+n"模式逐渐转变为一个全国性品牌和一个区域强势品牌长时间内共存的"1+1"模式。

2005年的8月，燕京啤酒和青岛啤酒相继与北京奥组委签订赞助协议，几乎同时成为北京奥运会的国内啤酒赞助商。 次年5月，华润雪花非奥运营销策略正式启动，为期3～5年。这是侯孝海在竞争惨烈的啤酒业地位的一场硬仗。时任华润雪花啤酒（中国）市场总监侯孝海表示，华润雪花从未参与2008年奥运会啤酒赞助商的角逐，但华润雪花将投入与其他啤酒赞助商赞助奥运会相同的费用给啤酒消费者。这让华润雪花获得了差异化营销的红利。

经过十多年的寻猫历程，华润雪花啤酒战略前后经历了六个阶段。从“三无——无战略、无管理和无团队”的“草创期”，到探索“蘑菇战略”的“初形期”，又迎来“三有——有战略、有管理、有团队”的“快速期”，到做大规模做高销量的“优化期”，在经历做强中高端酒的“精致期”，最终面对未来的“高端期”等几个重要阶段。

在管理终端销售过程中，侯孝海认为，心态、思想对企业发展固然重要，但扩大销量仅靠思想、心态远远不够。侯孝海说，对营销团队的管理，工具比指令更重要。侯孝海看来，管理者不仅要让下属明确”做什么“，还要让员工”乐意做“，更要教会他们”怎么做“。侯孝海最关注的是提高销售人员的动销能力，如何帮助他们轻松完成销售目标。

当可口可乐还在想着如何和百事可乐争夺一线市场份额时，侯孝海开始实施他花费一年时间，针对二线农村市场调研制定的”车销模式“在侯孝海的”车销模式“中，销售人员非常轻松。他们无需考虑竞争对手，只需结合送货车，沿着划定的线路，在规定的时间，按照”车销手册“里的步骤、方法完成既定工作。就是这样一个貌似简单的”工具“，侯孝海的队伍，抢先”半步“的营销理念，在2000年，实现1200万件的销量，远远地吧竞争对手甩在后边。

侯孝海认为销售就像打仗，士兵的武器至关重要。销售人员的武器就是销售方法，销售技巧，雪花啤酒尤其重视销售武器的研发，每年都要投入大量人力、物力为销售远远提供系统性、操作性极强的”销售武器”。

和占领市场相比，长期保持市场强势地位更不容易 。一旦成为强势品牌，不仅要接受竞品挑战，攻击，还要眼观六路耳听八方，随时发现市场、员工出现的真实问题。及时解决。

    他从不轻信中层管理者上报的报表和数据，也不会在下属面前草率地发表带有主管倾向的言论。

    侯孝海的习惯是，市场、终端的问题在经过业务员、主管、经理、大区经理传递后，往往面目全非。如果决策者没有一个真实的数据，就很难发现真实的问题，更不用说解决问题。

掌握一线资料是侯孝海在盖洛普和百事可乐养成的。多年来，侯孝海保持着一个习惯，尽可能多的和消费者接触，倾听消费者的声音，尽可能多和一线销售人员接触，倾听基层员工的声音，尽可能多的和市场接触，了解真实的市场情况。

“管理者关系的不是市场存在什么问题，员工身上存在什么问题，而是哪些问题影响销量、影响企业发展。”侯孝海认为，”企业要用有限的资源解决最关键的问题，尽可能地提高资源利用率。“

和华润员工交流时，侯孝海常常提到3点建议：一、要明确目标，知道自己想要什么；二、不要害怕失败！三、做事要有耐心，人生是一场长跑，笑到最后才是王者。