一是经销商之间自觉自发的联盟、协会多了，撇开企业搞联合，这是现在经销商们最热衷的一件事。行业之间经销商们找个时间、找个地点，按照江湖地位排座次，通过选举也好，通过指定也罢，只要大家举手、鼓掌一致通过，一个独立于生产制造企业之外的民间组织就此宣告成立。这算是渠道觉醒的信号之一。

另一个趋势是，在我们生活中最近几年崛起和成长的新品牌，更多的是以整合其他品牌或品类为主的如良品铺子，甚至是以信息撮合为主的如“咸鱼”网站这类企业在迅速崛起。他们共同的特点是均不擅长生产制造，但是对渠道驾驭游刃有余。这可以看做是渠道觉醒的第二个信号。

现在营销界有一种判断，说是中国企业家过去的成功是靠营销、靠品牌、靠渠道变革赢得市场，而这两年已经开始重新回归关注生产、产品。至少，目前我对这个判断是持保留意见的。

事实上，中国营销实践的发展，从现象到本质仍然处在于一个从产品变革到渠道变革的阶段，而且这个阶段话语权依然在渠道手中。

从现象上看，线上的三只松鼠到线下的名创优品，这两年一夜成名的新品牌们并不算是工匠精神的代表，他们擅长的依然是渠道、是营销、是对产品“卖的需求”，虽然他们包装了更好的服务、更好的品牌。

从本质上看，更高级“买的需求”并没有释放，优质优价的小众市场并不成熟，订制化的概念依然处在营销手段和方法探索上面。

产品变革和渠道变革是相互促进的。前期的产品过剩刺激了对渠道变革的需求，经销商的出现、小卖部、大卖场、专卖店，以及电子商务，都是渠道对这个刺激的正常反应。但是，当渠道变革还停留在消化过剩的生产能力（比如依然在靠低质低价争取市场），而不是触发新的消费需求（比如小众市场的依然发育不良），渠道变革的使命就没有完成，新一轮的产品变革就不可能出现。

如果认可这个判断，也就是目前我们仍然处于渠道变革的阶段，只不过在这个阶段里面，从过去的渠道建设已经进入到了渠道品牌集中爆发的层面。作为顺势而为的各级渠道相关者，尤其是经销商群体，应该如何把握这其中蕴藏的机会。

在进行讨论之前，我们得先统一一下渠道品牌的概念。关于渠道品牌，目前没有比较权威的说法，所以基本上也都是各家在自说自话。

通常的理解有两种：

一种是指品牌在渠道商或者是经销商中间知名度较高，但是在消费者头脑中间没有太多概念，比如电脑刚开始普及时的金士顿牌内存条，就处于一个从渠道品牌向消费者品牌升级的阶段；

另一种是指整合其他同类或者多类品牌产品进行分销的品牌，这样一来绝大部分零售企业都属于渠道品牌。

我们今天所讨论的渠道品牌，更偏向于后一种。

从大趋势来看，这两年更容易跳入到消费者视野的新品牌，也正是我们所定义的渠道品牌。

用归纳演绎的方法看，改革开发前十年，是个人品牌成长最好的阶段，比如步鑫生、马胜利、牟其中；上世纪九十年代则是实体制造企业的春天，比如联想、海尔、美的；再往后，就是整合型的贸易平台开始崛起，先是国美、苏宁、大中，接着是天猫、京东、唯品会。再往后，在大众面前曝光频率最高的，就是我们今天所说的渠道品牌类公司，比如号称要排队才买得到的喜茶、现在已经没有太多声音了的雕爷牛腩，甚至无法计数的微商们。

时势造英雄，既是英雄的不幸，也是英雄的大幸。按这个趋势推，在渠道品牌集中崛起的时代，经销商的危与机在哪里？

按道理来说，随着生产效率的提高，同质化竞争的加剧，作为有销货能力的经销商应该越来越值钱，而现实的情况为什么会是越来越贬值呢？

如果只是因为电商的冲击，就能分走了销量，那么新渠道稀释销量将是常态而不可能是阵痛。未来会有越来越多新渠道的加入，经销商如果对新渠道的冲击没有化解能力，将只有死路一条，这样看来还不如趁早转行。

从另一个方面来看，作为春江水暖鸭先知的经销商，其实早就应该有了察觉：过去跑门店的做拜访的是谁？主要是各个厂家的业务人员，他们只有一个目的，就是让你帮他们卖货；现在呢？跑门店的多了一类人，他们是谈联合创品牌的同行，谈收购、谈加盟的B2B品牌商，找经销商融资、投资的渠道创业者。这些人都在反复给经销商提到一个词：建立渠道品牌。

经销商们做了这么多年，为什么每次渠道变革，经销商是最容易被替换的？说到根儿上，就是没有品牌，经销商只是一个卖货点。绝大多数经销商无论是因为眼界还是实力，都不愿意在品牌上做过多投入，厂家过河拆桥的事情也就见怪不怪了。

明者因时而变，智者随事而制。目前正处于渠道品牌集中爆发阶段，经销商无论是通过合纵（比如加入B2B联盟体系）还是连横（比如经销商之间的合作），甚至是自力更生加大自身品牌建设，借助生产过剩、销货需求旺盛的间隙，以提升渠道品牌的含金量。如果等到进入更高级的产品变革的阶段，市场的话语权又将转移到制造企业的手中，经销商们的议价能力将大大削弱。

小众市场的成熟，是进入更高一级的产品变革的前提。如果我们今天依然处于主要依靠低质低价来抢占市场的环境，指望产品升级就只能是一句空话。

为什么要做这个判断？因为产品变革和渠道变革是两种完全不同的驱动模型。产品变革的驱动主要靠的是创新和创造，是通过满足或者是引导消费者新的需求而不断获利，满足自身的增长；渠道变革的驱动主要靠的是对现有资源整合和利用，如果不掌握这些资源，或者是无法整合这些资源，渠道变革、往小了说渠道品牌的建设，也是很难成功的。

正因为目前我们依然处于渠道变革阶段，对创新和创造的依赖程度远不及对资源的掌握和利用。对于渠道品牌的建设来说，那些已经掌握了渠道资源的企业、组织，或者是个人，渠道品牌的创业才更有机会，这当然包括数以万计的经销商组织。

所以，渠道品牌创业的机会更多是原有渠道从业者的机会，从零开始的创业已经越来越难，虽然说出这个现实很残酷。