因此，需要帮经销商想想，怎样可以维持利润不变但卖得更多。虽然并不容易，但仍有一些行之有效的方法可供参考，下面给您分析经销商老刘的方法。

老刘也曾面临类似问题，但他能接受新方法，也愿意做试验。于是他与厂家一起制订方案，并在区域内做了试点，试点3个月后，试验门店获得150%多的销售增长，而总体销售实现50%的增长，而区域内同期增长只有10%。老刘的方法可以归纳为以下六步。

1. 收集市场数据，由业务员收集所负责售点数据，统计本品牌和其他相关品牌的销量，确定售点的品类容量和品牌份额，以便确定售点的增长潜力； 

2. 综合评分排序，汇总全部售点数据后，根据售点总容量和本品牌份额两个维度，对门店进行评分排序，假若业务员对售点很了解，还可加上业务员给售点的增量评分； 

3. 选定重点门店，根据门店评分从高到低筛查，剔除缺少单店数据、应收逾期和窜货黑户等劣质门店，剩余前5%-15%的售点定为重点。

1. 划分售点等级，将重点门店进行分类分级，例如按本品销量分金银铜铁等，依据等级配套不同的服务； 

2. 确定关键要素，确定每类售点的关键驱动要素，例如针对休闲食品，在传统小店位置、面位和库存等对推动销量比较重要，而在大卖场则可能是位置、多点和促销更重要。而关键驱动要素可用相关性分析确定，也可借助经验和专家意见确定。

1. 选定竞争对手，汇总所有重点门店后，确定在这些门店中的主要竞争对手，可能是一个品牌，也可能是一类品牌； 

2. 抢夺要素第一，在明确TOP门店关键驱动要素后，对标竞品在关键要素的投入，本品必须要大于或等于竞品，确保关键要素优于竞品，并制订考核标准； 

3. 制订执行标准，针对每类售点的关键要素控制在7项以内，每项要素都要制订具体、可衡量、可实现的执行标准，例如面位，需要明确对标什么品牌、在什么地方、做到多少数量算达标，严格考核业务员执行； 

4. 配套操作工具，所有标准制订后，制成操作手册，配套操作说明、业务流程和考核制度，确定什么时间做哪些事情、如何操作、做好如何、做不好又如何，印发给执行团队； 

5. 辅导相关人员，资料印发后，还需要集中业务员、促销员、推广和巡查等执行团队，统一讲解和培训相关内容，并现场演练，确保团队理解。

在确定相应操作后，资源缺口就出现了，这时可通过以下方法配套资源： 

1. 聚焦优势资源，调整资源分配方式，将末位门店资源集中到重点门店，确保前5%-15%的重点门店，获得不低于45%-80%的资源投入； 

2. 增量毛利变费用，重点门店新增销量的毛利全部作投入，持续3个月-6个月时间，直至门店不再新增销量为止，这样既不影响原有利润，还可能获得更多返利和奖励。例如经销商销售毛利为15%，则可以承诺新增销额的12%作为促销基金，门店可换取相应金额的礼品。假设A门店原来每月销售1万元，但本月新增5千销额，则该店在原有费用基础上，还可换取额外600元的礼品；

3. 寻求厂家支持，老刘还从厂家争取到了支持，新增销量给予额外3%费用支持，这样厂商共同投入建设市场，达到资源1+1大于2的效果。

1. 调考核，原有考核方案不合理，业务员卖得越多，提成却越少，也没有特别的激励。因此，要改变提成制度，鼓励多劳多得，丰富激励措施，要有表扬、有荣誉和有等级； 

2. 奖增量，或者不改变原来薪酬方案的基础上，增加增量提成，以新增销量的一部分点数作为激励基金，奖励增量多的业务员，从而带动总体销售增长； 

3. 树标杆，将各业务员按增量占比和费效比综合排序，找出增量占比大、费效比低的业务员，作为标杆业务员，并给他们颁发荣誉，或者升职加薪；

4. 改配置，调整区域和资源配置，确保标杆业务员负责的是最大、最重要的区域，如果不是则重新调整；确保标杆业务员配置最多的费用，让费效比好的业务员拥有更多资源；

1. 勤拜访，投入资源抢夺要素第一后，还需高于竞品的拜访频率，一来强化客情关系，二来确保关键驱动要素始终处于第一； 

2. 多沟通，建立持续培训和沟通机制，确保传达信息传递及时，保证沟通顺畅，上下理解一致； 

3. 互检查，建立交叉检查制度，采用区域互相抽检的方式，确保执行效果和考核的公正公平； 

4. 给赏罚，发现做得好的区域和个人，要及时表扬和奖励，对做得不好的区域和个人，则及时批评和惩罚。

经过这六步，可以短期内迅速提升重点门店的销量，在触碰到门店销量天花板后，可以用3个月时间将增量投入慢慢减少，逐步回归到常规投入。这个过程中，可能有的门店销量下降了，但你会发现，门店销量量远高于原来，而有的门店在减少投入后销量并没有下降。因此，这套方法，可以有效提高单店产出。同时，在提升完前15%的门店后，还可以复制到其他门店。通过提高主要门店的单产后，你就成功帮助经销商卖了更多。