现在，我家里的乳品，基本都是安慕希，别人送的。乳品，华北主要是礼品消费，你送我，我送你的。对两者，我没有偏好，我至今也没喝出两者的差别。 但是，现在两者体量已经差的很多了。安慕希去年销量突破100亿，今年据说能超150亿。 

莫斯利安有先发优势，它的体量超50亿时，安慕希还在急起直追。 

论品牌，相信伊利、蒙牛、光明在消费者心中没什么差别，反正在我这里差别不大。 

品牌相似，科特勒早就说过这个现象。中国现在的一线品牌，都进入了品牌相似。 

大家都是可以信赖的品牌，于是，品牌不再产生差异——这就是品牌相似。 

产品相似，品牌相似，剩下的竞争是什么？ 

渠道和队伍，现在只剩下这两个要素了。 

渠道也是靠队伍维系的。 

成于营销，败于管理。这是很多中国企业的通病。 

营销管理，这是我一直特别关注的领域。 

中国的营销，有两个特点不能忽略：

·一是战略上的赌性；

·二是管理上的狠劲。 

乳品升级，莫斯利安已经验证了。战略上的赌性，就是押宝，把赌注都押上，我觉得安慕希就敢押宝。 

管理上的狠劲，就是带队伍，带经销商，手段要狠。

管理手段狠，不是对谁有仇。中国营销，内部层次 + 渠道层次，不会低于 5 个层次。 

中国渠道，高度碎片化，只要稍微松一点，渠道就变散了。

三大乳品，原来蒙牛的管理最狠，现在伊利最狠。 

规模最大的，永远是那个管理最狠的。 

产品落后了可以追，可以模仿。管理不狠，就追不上了。

即便不拿武器，军队也是最有战斗力的。 

军队的战斗力，源于训练。新兵入武，不是训练武器，而是训练听指挥，训练到本能的反应。 

什么是本能的反应？就是不加思考的行为。 

什么是执行力？就是不执行就被干掉。 

以菩萨之心，行霹雳手段。以一颗善良的心做着看似无情的管理，不求暂时的理解，但求结局的完美。这既是管理的残酷，也是管理者的人性之美。

华为的狼性，没有管理的狠劲，是没有狼性的。 

两家同行，规模相似，采用同一套 SaaS 管理软件，一家成功了，行业下滑时销量还在增长。另一家据我看，销量下滑，队伍已经散了。 

两家的差别在于：一家遇到员工反对 SaaS 就弃用了，另一家遇到员工反对，坚持下去了。 

员工为什么反对？因为用了 SaaS 系统，员工不自由了。 

高中生和大学生是两种 “动物” ，但其实中间只隔一场高考。 

高中学习的那么辛苦，都是自愿的，那是因为有高考机制。 

有人说中国的教育制度有问题。看看大学生的散漫状，就知道如果没有高考制度会是什么结果。 

我是大学老师，我知道大学生的状态。中国人只要一放松，就会松散到农业文明的散漫程度。 

非有严格的管理，不能把员工扭转到工业社会的轨道上来。欧美有数百年工业文明的训练，中国还没有。 

别看我们有人是博士、教授、专家、老总，其实骨子里是小农意识。即便有人 “反叛” ，骨子里也是农业文明的。 

有的企业，有销售队伍与没队伍差不多，因为多数不干活。这样的企业还活着，我觉得中国市场可真宽容。 

有的企业，有队伍比没队伍更可怕。因为队伍腐败，不是在做有利的工作，而是在做有害的工作。这样的企业，产品创新，品牌做得再好，也没有用。 

当然，负向立论不是我的风格，下面正向立论说说销售管理。 

销售管理，我认为关键在两个激活。没有激活，天天盯着也没用。 

第一个激活就是【激活效率】。只要管理得当，销售系统的效率可以提高三四倍。这是我早就得出的结论。 

倒不是说业务员在偷懒，而是因为缺乏监管，效率低。即便在忙，也多半忙而无效。 

激活效率，关键看两条。一是是否在做对的事。什么是对的事？就是对销量增长有贡献的工作。检验标准就一条：对销量增长是否有贡献；二是是否高效地做事。什么是高效？就是在相同的时间内做得更多。踏上节奏了才高效，高效不是忙，忙是低效。 

激活效率，就能让员工看到：原来我并没有多辛苦，就能出这么多业绩。 

第二个激活就是【激活心理】。激活心理与第一个激活关系很大。因为激活了效率，并没有多付出，业绩就不一样。那么，员工就会想，如果付出更多，业绩岂不是会更好？ 

所以，第二个激活，就是把员工逼上一个新高度。只要上了一个新高度，员工就会自我激活。 

不要以为管理就是高压，就是苦哈哈，就是高目标。 

管理，把人性之恶抑制住了，人性之善就出来了。