高速公路，高速铁路，互联网技术日新月异，把商流，物流，金流，信息流普及到每一个中国的角落，同时经营成本其实也在不断攀升。人工，油费，房租，广告等成本，重要的是，消费者的消费需求发生了改变，他们变得越来越挑剔。不是随随便便就能够得到满足。在快消品行业里，因为各位经营者都是操着卖白粉的心，赚着卖白菜的钱，所以这其中的甘苦，只有这个行业的人才能感知。

快消生意的账不好算，不好算的原因，一方面是涉及企业-经销商-终端多环节之间的结算繁琐，什么坎级订货政策、搭赠政策、返点返利等与销售直接相关；另一方面是涉及销售行为上下游相关联的环节，比如销售与财务，销售与仓储，销售与物流配送等。无论哪一方面所涉及的快消业务场景环节，都不是一个单一时间节点上就能算计清楚的，往往随着时间的推移而造成账目的变化，即，它并不是一个固定值。

所以，如果一个没有行业经验的老手，断不能看清楚快消这笔账里的猫腻。从单一维度去算清楚快销账，算得再清楚，也迟早会把自己带进沟里。我经常在外给企业培训时，喜欢举一个例子：你说食堂里今天销售了500份狮子头，50份红烧大排。那么明天采购人员备货时，应该准备多少肉糜？多少肋排呢？光从数字本身来看，我相信大多数人愿意采购更多的肉糜作为备料，因为很清楚啊，狮子头的销量是红烧大排的10倍！这就是我们常说的，猫在办公室里算计市场所需，永远看不出个真相来。因为你并不笃定这2道菜肴的销售节奏，很有可能最早的50个买家进入食堂里首选的就是红烧大排，一口气就把它抢购一空。自第51个买家开始，因为抢不到红烧大排，而不得不采购狮子头。如果真的是这种情形的话，就代表着市场对红烧大排抱有强烈的需求，可以用供不应求来形容。所以第二天的备货，理应多采购一些肋排满足市场的真正需求。当然，分析数字字面背后的影响因素还有很多，比如员工发饷的日子，食堂应该提前多备一些“高档食材”。举这个例子的出发点，就是说我们每个分析数据的经营者，应该具备基础的行业经验，而且需要从不同的角度与业务场景去进行洞察，才能看到数据背后的真相，并且将数据的管理价值发挥到最大。

经销商为什么总是算不清楚账？好一点的经销商，有财务账、库存账和销售账。财务账一般怎么做啊？今天装货多少，卖了多少，毛利就出来了。库存账涉及库龄变化，价格就相应发生变化，货丢了也会影响盈亏，但这些数据跟财务账不是打通同步的。销售账也挺关键的：你的业务员把货强压给门店，你给了员工和门店相应的奖励与费用。但是如果门店卖不掉，退还给你（或换货），请问你之前的投入费用是不是打水漂了？这些原来没有算到的成本，是不是进一步加剧了？这3套账如果没有打通，会把经销商往阴沟里带的啊。因此，把经销商的库存、销售、财务数据一体化，是经销商的刚需，才能看清楚自己的生意。

快消的业务场景中，我们经常提及一个讳莫如深的词---“赊销”。似乎赊销是一个非常LOW的名词。我们洞悉背后的理由，其实并不是因为赊销容易造成呆账，呆账造成亏损。而是因为我们无法实现精准的赊销管理，日复一日的产生赊账，账叠账，账套账，等到晕头转向，不能自拔时，就让人心生恐惧。在我们看来，赊销在快消行业还是非常必要的，这是由供需关系决定的。从竞争格局来看，门店堆得都地是货，今天业务员想想进去调整产品结构，要店老板尝试进进你们公司的新货，现实么？一定不现实，更甭提现款现货了。以前经销商老板是不敢赊销的，有赊无回。现在你依托系统工具的帮助，向门店赊销下去，系统里会自动提醒你几月几号有笔赊销，你自己决定是不是收取赊款。系统后台还可以自动监控，当单个业务员的赊销金额大于一定预警值时，就开始进行提醒。把财务上的欠款，和业务人员的拜访计划结合起来，做到实时的提醒，我们就可以做到真正的运筹帷幄，心中自有雄兵百万的自信。

再给大家介绍一个爱盈利系统为经销商销售专门设计的一个费用管理模型，我们称之为“费效管理”。

举个例子：某个植物含乳品牌在山东地区经营情况，我们算过一笔账，门店老板看到的是经销商给的62元的进价然后65块卖出，一箱赚3块钱。同时，现实中经销商的账是怎么算的呢？一个是有搭赠，还有陈列和退换货，还包含员工的提成。整体的费用算一下，是18%由经销商换着法地给门店“送钱”，但是门店老板却压根没有感受到。现实情况也是这样的。搭赠，是经销商员工从经销商那边得到的寻租空间，陈列费也是一样。那么到底怎样才能把这些事情落实下来？其实经销商老板很多不知道哪些网点是有价值的。然而爱盈利系统可以自动帮经销商亲兄弟明算账：进货多少、费比多少、搭赠多少、陈列费多少、退换货是多少、积金是多少，费用的投入与产出清清楚楚，实时浮动，便于在管理上划红线，给予操作者和终端更灵活的管理空间。

这样的管理现状在快消行业屡见不鲜，经销商老板说是10搭2，现实中，员工怎么处理的？5、5凑凑对吧。所以凑完以后，10箱拿出来，2箱揣兜里自己拿出来再卖。所以经销商老板也要看清楚，有些员工的表面收入和隐形收入是你意料不到的。那接下来怎么办，老板就想尽一切办法，控制、控制再控制。其实最终，能不能控制呢？老实说，公司有10搭2的政策，遇到A老板很鸡贼，进一箱恨不得搭一箱。遇到了B老板，大气，进十箱对搭赠也无所谓，有么，铁定有，比如一些特渠的老板。所以，想要对不同经销商、不同门店想要采取灵活的操作空间，就不能采用刻板的一刀切管理制度，而应该以实实在在的网点资源质量与数量提升为前提，把网点抓实。随后，再靠什么来管理呢？靠费效比管理。这时候，经销商就可以谈了，有15个点的费用，3个点的费用我照样给你。这样一来，大家不就都轻松了么？

今天跟大家分享不是如何记账管账，而是提请大家注意：务必看清楚账面数字的前世今生，需要融会贯通地依照业务场景来看数字，这样才能真正实现运筹帷幄。感谢您的聆听，我们下周再见。