快消行业在一线的营业所或者经销商公司里，每天很早就要开始工作。早会是很多公司通行的一种工作制度，因为销售属于外勤工作，大家都在外头跑，所以主管就抓住早晚2个时间点：早上开早会，晚上来交账。一般早会就是讲一下前一天的工作情况，哪些问题需要避免，哪些方法值得推荐。另外，对于昨天表现出色业代，基于他们的评分以及业绩的达成率，由主管现场真金白银的发奖金。

今天我给大家介绍一位山东经销商老板，他的早会时间不长，只有20-30分钟，但是开会质量非常高。这个经销商是今麦郎方便面、徐福记糖果等，快消大企业的区域代理商，从2012年底开始导入魔利互通的销售管理系统，对今麦郎的方便面进行销售全流程的管理。这套系统目前在今麦郎旗下已经普及了超过两三千家经销商在使用了。在相对比较低线的市场中，经销商凭借系统，以及企业导入的管理理念、市场战术，使得今麦郎经销商的工作方法、流程、机制都位于行业中的前茅。

早会一般由来自企业的销售主管进行主持，与会者包括经销商老板、操盘手、一线业代总共大约10-15人左右。除了开场鼓舞士气的喊口号、唱司歌之后，剩余的20多分钟就是干货满满的工作点评与任务安排环节了。基于前一天晚上，销售主管已经对业代当日提交的拜访情况进行检视与批注，所以主管在早会现场就能够直奔主题，挑核心关键的问题点用数据来进行说明。

主管首先看的是所有业代前一天工作品效方面的数据。所谓员工工作品效，基本由几个方面的数据来体现：员工日拜访时间的合理性，包括在店在途时间。注意，单单看在店或在途时间一个指标项并不公允。比如说，你在店只驻留了5分钟，并不能立即定性说这个员工的拜访一定偷懒，因为可能是淡季的时候，员工对一些小店减少了很多不必要的店里理货动作而导致的缩短在店时间。所以，数据必须要交叉起来看，把时间相关的数据，和门店地理位置结合起来看；把在店时间结合淡旺季因素，再结合门店SKU铺货情况，这样才会有新发现。看完时间，就看拜访轨迹了，基本上通过可视化的地图轨迹呈现，就比较清楚地了解路线合理性了。

随后，看门店拜访得分率和实访率。以实访率为例：应访52家，实访12家，为什么实访率是0%？因为实访12家都是应访52家以外的非计划应访店，故应访实访家数为0，所以实访率为0。实访率为0的危害是业务员随心所欲，不按公司规划进行线路拜访，可能存在业绩凑数的失衡管理风险。要知道，快消行业里，门店规律性的拜访非常重要，一旦节奏打乱，会导致你的竞争对手提早把门店的货架占满，由此使得门店店主对你的产品进货意愿下降。好不容易开发的能够跑量的店，就因为某一天拜访的不及时，而导致丢店。

基本上，上面涉及到时间、路线、拜访率几个描述工作基本情况的数据看完之后，就可以看具体在店内的工作内容了。一些投放费用的门店、临时举办推广活动、促销活动的门店，或者策应总部的年度活动的门店，需要主管人员格外留意。一旦费用投放下去，如果执行过程睁一眼闭一眼，活动效果就可能打折扣。前一阶段我在山东出差，跟当地一个非常大的酒企董事长也沟通，因为他们做的事低端市场的光瓶酒，走的市场更倾向于县级市场，村、乡、屯这样的地方，这些市场遍布在一些交通不便利的地方。现在进店谈判，店主都会伸手问经销商、企业要费用。是没错，你投了费用可以抢到一些比较好的资源，但是，这些资源在执行的过程中所耗费的时间是比较长的。那怎么样才能保证终端网点执行效果？一定就是你当初签的一纸协议上面所规定的那样，靠业代拜访，靠主管去复核，靠专门的稽核人员去抽查，不现实，老板自己都摇摇头，说不现实。为什么，因为没有谁能够这么高效率的去深入每个犄角旮旯去看清楚每个门店的情况。而且行业里压货也特别厉害，一次性压足了有可以三四个礼拜都不用去。所以针对于有费用投放的门店，具体费用执行的过程管理相当重要。

另外，我们在上一集重点提及的：作为主管对于业代以往拜访某家门店所指出的问题，如果这次又去拜访了，那么你得看看上次点出的那个问题，这次去有没有改善、解决？系统会对你曾经提出的问题门店做出一个特别标记，让你在以后的再次检核中，给你做出提示。你看，虽然你手下管理着十几号业代，每个业代每天跑20-30家店，其实一天累积下来的门店就可能超过300家。如果依靠主管事必躬亲地人肉复核，显然效率低，效果差。而使用系统的好处是什么？是帮助主管以更加高效的方法，去精准地把亟待解决的问题呈现出来，让主管盯着问题去做管理，这才是公司聘请专业主管的需求所在，这也是让一线业代心悦诚服地愿意跟着你这个大主管学本事长技能的原因所在。为什么？因为员工服你啊，只有你能够一针见血地把问题看清楚，并给予适时的知道，让你的员工非常清楚地知道问题如何解决，让员工所服务的店主对他们也能够和颜悦色创造可能。

这里就要举一个例子了，关于一个功能性饮料，在网吧里做冰柜内产品陈列的案例。去年12月份的时候，来自浙江乐源的功能性饮料，在各区域里做网吧铺货，公司定了产品排面的陈列标准。要知道，网吧其实是功能饮料公司比较重要的阵地，大家都在抢排面。我们从后台里看到自打12月份开始，负责这家网吧店的业代，平均为一礼拜一访的频率。实时传回来的照片，我们发现一个有意思的现象，第一首先这个业代是坚决严格的贯彻了公司，每四瓶作为一个排面的陈列，但是，我们打开图片细细去推究的时候，随着每礼拜一张的照片，发现它身边包括红牛、脉动等这些竞争对手的排面在不断的缩减，并逐渐逐渐的卖空了。但是这么好的一个腾出来的陈列空间，我们的业务人员并没有去抓住机会，依旧贯彻四个排面作为标准的工作方式，结果等第六个礼拜去的时候发现竞争对手来了把货补全了。而且来的都是大名牌大厂家。其他的牌面是有在不断的缩减的，逐渐逐渐的卖空了，但是就是这么好的一个陈列空间啊腾出空来的这个这个机会我们的业务人员其实他并没有很好地去抓住这样的一个好时机，啊他呢还是非常刻板的啊去贯彻我们所谓的四个白面作为标准的这样的一个陈列的工作的这个方式，结果等了差不多有六个礼拜，去的时候啊发现怎么回事呢就是逐渐逐渐的竞争，对手来了啊把货补全了，而且来的都是啊大名牌大的，比如说东鹏特饮啊比如脉动等等。啊那么业务员都开始做出了相对应的这样的一个针对性的这个突破的这个动作。

为什么要讲这个案例呢？我们在系统执行过程中，老有主管抱怨说：“看照片有啥意思吗？只不过就是为了三个排面打一分，六个排面打两分。”我举这个例子重要的目的是说，主管去看照片可不是单单去做一些简单的乘法运算，更重要的是通过了照片来代替你的两条腿，更高效的去看每一个网点的竞争态势。发现像我们前面提到的这样一个机会，你就需要在业代人员自己没有觉察到机会点的时候，作为主管就要给他最好的最到位的指导和帮助，这是主管去看系统后台照片最大的价值。

快消生意的增量从何而来，就是从这么绿豆芝麻大的阵地上抢来的。聚腋成裘，聚沙成塔。所以，看清楚终端店内执行情况，表现还不错，这时候就可以看看员工的订单开单、库存摘抄、SKU浮动等数据了，这些数据跟生意结果相关，有了过程工作的高品质保障，结果其实变得没有那么睚眦必报了。被我们所诟病的那业绩指标达标率来衡量业代价值的方法，如需破解，那不就是要把过程真正地抓到实处吗？你缺少了过程项的具体描述，是没有办法破除业绩达成率这个魔咒的。

好了，基于上述几个层面的早会管理重点数据：员工当日工作的品效汇总情况、门店拜访的过程内容情况、业代的订单库存等经营情况的分析，从基本面上，由主管对业代进行核心点评，围绕具体的问题，用量化的方式描述问题，让业代清楚自己的问题出在哪里，或者哪里需要公司的支持帮助他去攻克某家门店的难题。就事论事，效率提升，团队经验技能也随之不断提升。

有煽动力的主管，还会事先告诉业代，今天收工回来，如果哪个业代的得分率高，就向经销商申请一笔现金奖，奖给得分最高的那个同事，让大家带着好心情出门开始一天的工作！这样的主管，到哪家公司，都是一笔公司财富。我们重点讲的不是十个业务人员逐一的一个一个点评，时间确实容不下这样的开会模式，去挑那些好的业代和相对来说不好的业代，找典型的做意见建议分享。其余的业务人员可以自己来提出自己的想法或者遭遇到的问题，需要帮助的问题点。

今天我向大家分享了一堂30分钟以内的早会怎么开；具体要看哪些重点销售管理数据；怎么进行早会内容的构建，让讲的人只讲干货，让听的人只听道理和具体操作，出门上手就能行动。车轱辘话不流行了，人生苦短，把时间用在刀刃上，才是对得起自己的最好款待。谢谢您的收听，非常期待您的参与讨论，关于您在公司里开早会是不是也有一些更好的方法供大家学习呢？有的话，请在文末留言，再次感谢。我们下期见。